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对于职业发展的业绩基础，刘峥嵘说：“我在这六年里所发挥的作用，最主要的就是始终做好德方与本地迅速膨胀的机构之间的桥梁。”

　　刘峥嵘的第一份工作是培训，他认为公司要留住人就要让员工感到能学到东西，光靠薪水不行的。HR业内一种观点说，当公司内外的薪酬差距在五十美元的时候，员工就会考虑跳槽，于是很多公司认为员工不值得培训。刘峥嵘说不培训员工绝对是公司的短期的行为。

　　朗盛亚太区域丁基橡胶市场总监许介栋切实感到了近年来公司对员工发展的重视，也更加理解刘峥嵘的方略：“每个公司在成长发展过程中需要补充新的力量，或者是把原有的雇员进一步培养提升，才能帮助公司快速成长，很多公司目前扩张过程中忽略了这一块，一要人，就拿钱去抢。事实上并不是这样。员工发展(HR development)除了专业知识的培养。”

　　“人力不投资，公司就没有竞争力，当市场竞争再上一个档次，再积累人力资本也许就晚了。”刘峥嵘努力说服总部，为中国员工争取了很多培训的机会。刘经常的做法是，他会抢在总部全球政策出台之前跑到德国去，把他的方案和理由向总部解释、说明，避免执行不适合中国的政策。刘峥嵘的长处是能够按照德国总部的思维习惯把问题解释清楚，最后获得支持。显然，刘在德国的留学生活对他在沟通方面帮助极大。

　　“很多跨国公司的HR完全可以比现在做得更好，但往往是由于文化、思维方式的差异，在最后一层沟通的时候出了问题。”刘峥嵘感慨。然而除了“海归”经历，让刘峥嵘走得更远的是他对HR独特的理解。

　　做公司里生意的HR

　　“HR工作有两大块。战略一块，首先是CEO来设定，但是他不可能全部精力投入战略，需要有智囊团，一起做，这就是HR的战略伙伴地位。”刘峥嵘说，对于HR的战略伙伴关系的理解是要让HR有权参加董事会的会议，第一时间了解公司的商业战略变化，制定出有相关导向的政策。但这块不需要很大的团队，但需要很强的团队，需要被业务人员接受认可。

　　“HR最大的一块业务是做服务”，刘峥嵘说，HR部门要把HR服务做成企业里面的企业。这会有两个效果，一是HR不会被人指责说只会花钱，不会挣钱，“对话的地位会改变”；二是从事HR的人思路也会不同，用企业观念来做事情，能够推动公司业务部门的发展。

　　对刘峥嵘的手下的员工来说，把HR当生意来推广和维护不仅仅是新鲜的话题，更是实实在在的业务运作。HR按照公司战略给自己定位，深入的关注业务部门的现状和需求，“就是在开展业务”。

“如何从生意的

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