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角度来定位企业内部HR的工作，怎么样去保证我们的服务对业务部门来说是有价值的、是不可替代的。”跟随刘多年的HR经理吴一静说，只有这样，HR的地位才可以从被动转为主动，真正成为业务部门的合作伙伴。

　　朗盛亚太区域橡胶化学品市场总监、德国人柯以培(Clemens Coupette)明显地感觉到了朗盛HR的“生意”风格。“以往的HR给人的印象是单方面说得很多。现在的HR十分重视开放式的对话。”

　　刘峥嵘认为，做好HR这个生意的基础是“必须对你的客户足够了解，对你的客户的生意有足够了解”。

　　“我一直在说，做HR的要懂点业务，最好是做过业务再来做HR。只有这样，你才能真正明白他们需要什么，做出好的产品提供给他们。”刘峥嵘说。

　　在员工眼里，刘峥嵘的出色在于能够立足对组织精到的理解，把HR工作对于业务部门的独特价值充分展现，并且以高超的沟通能力说服有着各种不同文化背景、知识背景的对象，在一个组织内容形成有效的互动关系。

　　“我们能感觉到，我们是在推广促销(promote)HR服务，积极地供给有价值的产品，使HR在形象上从成本中心变成了利润中心。”吴一静说。

　　然而刘峥嵘并不满足于形象上的转变。

　　“把HR当作生意来做，下面的员工会去主动提出各种想法，付诸实施。”刘峥嵘坚持认为，要通过公司体制使员工有创新的愿望。通过绩效考评物质奖励来刺激创新，是没有办法的办法。刘设想，将来条件成熟的时候，要把朗盛HR部门和公司业务分开，单独成立有限公司。

　　管理公司期望值的HR

　　“HR头等重要的工作是管理(manage)公司的期望值，一方面是对机构、对员工，一方面是对上司、对管理层。”刘峥嵘认为，平衡预期是公司内部各职位之间协调的关键。

　　“要非常明确地告诉整个机构，没有完美的人力资源政策。几乎每一个HR的决策都是在公司发展到某一阶段的特定背景下一种人为的权衡，不及时指出其必然存在的弱点而一概把每一项新出台的人事政策都说得神乎其神，时间长了HR在公司里的可信度和权威性受到怀疑了。”刘峥嵘认为对员工期望值进行管理最主要的方法莫过于沟通，富有成效的、有技巧的沟通。他认为，HR并不是简单地搁置问题。一方面，在制度允许的范围内，刘峥嵘会通过各种陈述(presentation)来解释一项政策的理由。另一方面，公司内部有网站、有BBS，员工可以向HR表达意见，也可以直接当面沟通，有沟通渠道。

“我们现在避免把政策制定得过细。为了保证大的问题都有章可循，我们必须保证制度的完整性，但是同时，我们又为灵活性留出空间。这

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