其次，加快新产品研发。从2003年11月开始到2004年，公司陆续推出9个新款产品。为了使新品成为知名品牌，泽谢在促销方面也投入巨资。现在，上市不久的交叉火力运动车和Dodge Durango商用车都引起了一定的市场轰动。

    再次，为了配合推出新品，泽谢还提高了克莱斯勒的加工问题。由于在这方面不是很熟悉，他雇用了通用汽车的托马斯。拉索达作为自己工厂的总监，同时提拔他为首席运营官。但在三大汽车公司中，克莱斯勒的汽车制造依然是最不灵活的，很多工厂只能生产一款汽车。

    2003年，克莱斯勒全年亏损6.45亿美元。到2004年第一季度，克莱斯勒终于恢复盈利，运营利润为3.66亿美元。至此，泽谢的三年自救计划已经实现。

    赢得员工信任

    作为一个并购了克莱斯勒的代表，泽谢知道美国员工对自己的怀疑甚至敌意。在使公司停止亏损的同时，他还努力赢得所有员工的感情。

    “当你来到一个新地方，不要装着什么都懂。你要倾听，并设想每个人都要做得最好，身边能人众多。”泽谢说。

    与人们一般设想的强硬的风暴改革者不同，泽谢是一个非常和蔼的人，在下属面前更像一个耐心的教练。他非常关心员工，和员工们一起吃饭，倾听他们的想法，还经常通过自嘲的笑话逗得他们哈哈大笑。

    “赢得员工的心很简单。”他说，“你要讲道理、尊重别人，尊重他们的成就，这与文化和国别无关。”现在，在公司中，泽谢让员工感觉更像个克莱斯勒的德国籍经理，而不是戴姆勒－克莱斯勒的一个官方代表。

    公司的产品副总裁埃里克。瑞德劳尔非常欣赏泽谢等到获得最后的数据后才做决策的能力。“有很多时候我都觉得他做了决定，但他又问了几个问题，获得了更多的数据，结果他的决定与我预想的几乎完全相反。 ”

    准备成为掠食者

    北美市场竞争越来越激烈，丰田已开始挑战克莱斯勒在北美市场老三的地位。美国市场汽车供应量过剩，年需求量为1900万辆，而100多个生产厂商的年生产能力却达到2000万辆，此外每年还要进口200多万辆。

    泽谢把日本汽车厂商比做掠食者，而把传统三大汽车公司比做猎物。

    “我们局势的好转就是比其他猎物行动得快一些。但这不是我们的终极目标，我们的终极目标是也要成为猎食者。”他说。

    为了在2007年实现这个目标，他又制定了一个新的三年计划。

首先是将重心放在新产品开