企业。根据未审实现数，水产饲料利润占通威利润总额的比重为63%左右，并逐年提高。这使通威整体上有较高的利润率，例如2002年度加权平均净资产收益率达到了26.78%。经过中国水产同行的共同努力，过去20年中，中国水产品总产量增长了近20倍，占全世界的35%左右，人工养殖产量去年达2800万吨，占全世界的70%以上，是目前世界上唯一一个养殖产量超过捕捞产量的国家，2002年更成为全球水产品出口第一大国。去年水产出口创汇占农业出口创汇的三分之一。所以放眼世界，通威还有很多很多事要干，不能分心。”

　　专和精，进而强和大，3年内争取让通威产能翻一倍，10年内做到国内水产饲料市场占有率由现10%提升到25%-30%，20年内做到世界最大水产企业。这就是刘汉元为通威股份设计的世界水产养殖大王之路。

　　绝对控制创造绝对利润

　　通威10余年间迅速膨胀，不断有要求分股或期权之声。但刘汉元一概予以否决。他说：“企业的问题并不是一股就灵，其实各有利弊，广东某饲料企业，就因为分权后尾大不掉，内部管理和监控根本无法理顺；通威的分公司总经理如果持有公司股权，长久以后会形成惰性，也不利于集团规定分公司总经理必须3年一换的制度执行。还有，谁持有谁不持有，这认定也会是一件特别麻烦的事情。”

　　刘汉元坚持认为，通威模式就是全国市场销售一盘棋，统一管理，总公司对各分子公司有绝对控制权，“这也许好，也许不好，但经过10多年实践，证明在通威这里效果是很好的，所以以后即使是跟其他企业并购、合作，我们仍然一定会坚持这一条。”通威无锡总经理苏向前对此表示认同：“我在正大干了15年，确实会感到缺乏激情。”

　　相应地，刘汉元采用年薪加奖金的方式对分公司总经理进行回报。

　　通威迅速状大，如何才能让所有有功劳员工得到激励，成了刘汉元新的课题。刘汉元说：“效率是短缺经济后事关企业生存和发展的关键。做企业不是简单的大，也不是简单地快，而是如何高效率运行！”从总部开始，通威推行一种名为效率分享计划的绩效考核体系，即让每个部门每个员工充分讨论给自己制定目标，然后通过提高效率而得到效率成果的一部分。“并不是老板给你发工资，每一分工资每一份薪水都是你自己打出来的。”事实上，通过员工提高效率，通威才可能创造更多的利润。

　　1983年：谁选择了谁？

　　刘汉元，今年正好步入不惑之年，但他已经做了20年鱼饲料，他控制的通威集团连续6年牢牢占据中国水产饲料第一的位置，被称为鱼状元。

1981年，16岁的刘汉元从四川省水产学校