个业务集团想怎么运作就怎么运作，那就没有办法再经营下去。我会让所有人都去遵循一套统一的规则，让大家都以一种共同的方式来运行。

　　尽可能用中国人　　记者：今年下半年是西门子总部新老交替的阶段，你熟悉即将上任的新CEO柯菲德吗？他的管理风格是怎样的？
   
　　 贝殷思：我们还是很熟的。西门子的CEO有一些选人的标准，主要包括：第一要懂得西门子所有的业务；第二对公司的财务情况必须有准确清楚的了解；第三是本人的个性要有一定的吸引力，对外大家能够认可你；第四要有能力领导整个西门子的复杂架构；还必须是一个非常好的沟通者，不管什么想法都能使公司内部的人和外界、政府了解、明白。他符合这些标准。
   
　　记者：有报道说，他是西门子公司中唯一适合坐上这个职位的人。是这样的吗？他上任后对中国区的策略会有什么变化？
   
　　贝殷思：他不是唯一的。当时候选人有很多个，选他可能出于一个综合的考虑。全球总裁的变更对西门子的中国策略不会有特别大的影响。

　　记者：你对人才的理解是什么？在选择西门子员工的时候有什么标准？
   
　　贝殷思：对我来说，人才首先得要很清楚他能给公司贡献什么，同时也能看到公司会给他提供什么样的机会。有些人一上来就问公司是否能够给我提供这个，提供那个，我觉得这样的人就没办法接受。
    不过，面试有时候也会使公司做出错误的决定。
   
　　记者：跨国公司在中国普遍面临本土化的问题。你在中国工作了很多年，但是作为德国人，还是不能像中国本土的经理人那样了解这个市场。你是如何推动西门子的本土化的？

　　贝殷思：我们本土化的目标是，目前所有由外籍人士担任的这些职位上一旦有适合的中国经理人，我们就马上本土化。只要中国的经理人达到了这样的水平，我们就马上进行本土化。
   
　　记者：那么现在西门子中国管理职位上，中国本土的经理人能够占到多大比例？
   
　　贝殷思：我没办法告诉你特别具体的数据，但是我可以告诉你，我们现在外籍员工的比例占3万员工总数的1％左右。我们最高层的六人管理团队没有中国人，但是西门子中国日常的管理都是由中国人负责。
    不过，各业务领域也有不同。像消费品领域，几乎都是中国人；但在进行大的基础设施工程时，中国客户也常常希望吸收更多的国外最新经验，他们希望有外国人在里面。

　　技术转让换中国空间

　　记者：西门子现在面临思科、阿尔斯通等同行业对手