运集团。当时，这个大型国有企业的情况是，规模大，分支多，二、三、四级公司多如牛毛；下级公司的人事关系在地方，业务在中外运，赔了钱向集团要，挣了钱地方留下，因此经济纠纷非常多。罗开富认为，当时整个集团没有目标，定位不清。在当时外经贸部的领导下，罗开富开始进行集团人财物上收工作，至1997年底，基本完成。重组期间，多年老友劝告罗“小心从事”，因为各种利益纠缠，牵涉良多。罗称当时“压力巨大”。紧接着，亚洲金融风暴来临，传统的外贸进出口公司所剩无几，航运市场遭受重创。中外运集团利润由1亿多元锐减至3000万元，现金流不足100万元。罗对集团员工说：“中外运快透底了。”在节省开支的同时，罗开富决定请和君创业入驻中外运，谓之“为了打鬼，借助钟馗”，虽然其费用对当时情境下的中外运可谓巨大。

　　罗开富所说的“鬼”，是指集团上下得过且过的观念—尽管重组完成，但是“大锅饭”并未打破，没有人关心集团的前途。要打掉这个“鬼”，必须明确集团的发展方向，为此，罗开富与和君创业的人一道，在一年时间里，分几路走遍中外运集团的二级公司，由和君创业写出了详细的调查报告。罗开富主持的报告讨论会在密云开了8天。罗说：“大家的争论非常激烈，都感到了改变的急需和希望。”这种情况也给了罗开富信心。在调查报告的基础上，形成了中外运集团的战略发展纲要。罗带着这个纲要再到下级公司去讲，听取意见，并召开各类专家研讨会，不断补充，经他手修改的纲要多达“20几稿”。最后，中外运的发展方向被定为：由“大牌子底下一群个体户”(李肃语)转变为国际化大型综合物流集团，通过产业升级、资本运作，完成从传统运输企业向综合物流服务提供商的转化。

　　“所谓‘狠’，就是定了目标不改变，坚定不移。”罗开富说。当年众多的二级公司削减至37家，分流2万多人，其间艰难可想而知。

　　回归

　　早在1999年，罗开富就向当时的大企业工委提出“选任接班人”的申请。2000年，大型企业工委改为中央企业工委，2003年，又改为国资委。或许是这些变动造成了罗退休生活到来的延迟。

“因为有年龄限制，所以到了岁数你不退，自己觉得不踏实。大家都在看着你，别人不说，你自己感觉也不自然。”随着60岁的来到并过去，罗开富承认自己的情绪有时受到影响：“一点儿没有波动是假的。”罗的夫人对丈夫的变化体察入微，经常开导他，方式之一是赠诗给他。 “结庐东山，我心向往。穿我