很少有企业经历过 IBM 这样的跌宕起伏。20 世纪 90 年代初，它被人喻为恐龙，说它很像那在地球上已经灭绝的庞然大物。当传奇人物郭士纳（Lou Gerstner）1993 年加盟 IBM 时，IT 界的一位资深人士将 IBM 解释为 International Biscuit Maker（国际饼干制造公司），因为郭士纳来自 RJR 纳贝斯科──一家生产饼干的公司，而且从来没有在技术公司任职的背景。当然，郭士纳与 IBM 的故事现在尽人皆知：他通过一系列的强硬政策使 IBM 起死回生，避免了公司四分五裂。

　　1993 年郭士纳来华访问，当时 IBM 在中国的第一家独资企业成立不过一年，业务规模小到“可以忽略不计”，但郭士纳决定投资中国市场，要求所有部门制定中国的发展计划。虽然计划详尽，但 IBM 在接下来的几年里几经波折，两年时间里换了两个中国公司总裁。最后，在 IBM 工作了 28 年的周伟 于 1995 年夏天被派到北京负责中国业务。

　　周伟锟上任之后，对原来的计划进行了梳理。他认为，那份计划虽然很全面，但业务重点不突出，因此提出全面发展 IBM 的 PC（个人计算机）业务，全面发展渠道。事后证明，这是明智之举，因为中国幅员辽阔，IBM 不可能单枪匹马迅速覆盖整个中国市场。另外，计算机在中国属于高科技产品，也需要渠道的服务和推销功能。

　　也是在 1995 年，IBM 在北京成立了全球第七家研究中心，周伟锟希望借此传达一个清晰的声音：“IBM 在中国不仅仅是做生意，而且应该可以利用中国的竞争优势”。研究中心 2000 年以前主要从事中文语音的研究，2000 年之后，研究中心争取到了更多的项目，如软件开发。此前，与许多跨国公司一样，IBM 于 1994 年在深圳设立了制造工厂，这家工厂目前每年的产值达 35 亿美元，而且出口 30 亿美元，在中国采购也达 30 亿美元。

很多在中国呆久了的外企高管往往会这样说：中国很特别，与其他地方截然不同。但周伟锟认为这是一种误区。上个世纪 90 年代末，IBM 提出转型服务，在中国 IBM 也开始建立服务队伍。当时，为企业提