公司。在TCL之前，中国家电业的国际化路径主要有两条，一条是以海尔为代表的海外建厂，一条是以格兰仕为代表的OEM（贴牌生产），那么TCL通过资本的手段控股外资公司，是否可以被看作是家电业国际化的第三条路？

　　李东生：国际化的道路有很多种，TCL也曾经尝试过自己在海外建工厂，并取得了成效。去年TCL彩电出口总量是380万台，其中一半是替一些国际品牌OEM的，也有一部分以自己的品牌为主。销售TCL自己的品牌在一些新兴国家市场比较有效，如东南亚、俄罗斯、南非都取得了很大的成绩，我们最近准备力攻印度市场和南非市场。

　　但在欧美市场推一个全新的中国品牌，我觉得成本太高，风险也比较大，需要投入大量的资源。而且彩电这个产业很成熟，很难有那么高的利润。欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是很大，打自己的品牌意味着你要在一个已经成熟的市场中挤出一块份额，难度很大，所以我更加倾向于利用当地的资源。相继收购施耐德、阿尔卡特、汤姆逊都是基于相同的考虑。

　　主持人：德国施耐德是当地一个非常小的彩电品牌，有人认为，收购施耐德对TCL拓展欧洲市场意义不大。而阿尔卡特及汤姆逊就太大了，TCL不一定消化得了。

　　李东生：德国施耐德的确是当地比较小的品牌，就TCL当时的实力来讲，大得像飞利浦这样的品牌我们也买不起，在当时的情况下，1000万美元这样的级别以下，我们支付得起，所以施耐德就纳入了我们的视野。虽然小，但它毕竟是一个欧洲当地的品牌，一定会比TCL的认知程度高，而且我们也有能力控制。

　　收购阿尔卡特和汤姆逊这两个项目带有很强的机遇性，按照TCL自己的步骤是不会这么快走到这一步的。如果当时没有这个机会，让我自己选时间，我想三年之后再做可能最好。

　　在最终拍板之前，我们请了两家国际知名的顾问公司为我们做了一系列的市场调研和评估工作，两家公司的结论竟然完全相反，一家顾问公司认为可以收购，TCL能够通过兼并当地的品牌，获得一定的网络资源及相当的产业基础，加快国际化步伐。而另一家顾问公司则认为不宜收购，风险太大。的确，对于TCL来讲，汤姆逊全球几十亿欧元的销售额，全球几千员工，这对管理是一个最大的挑战。

但最终让我下定决心的只有一点：国际化的机会不是随时都有的，机会稍纵即逝，根本不会等你，错过了也许就没有了。总体而言，这两个品牌与TCL在国际市场上有非常强的互补性：汤姆逊的优势在北美和欧洲，阿尔卡特的优势在中国及新兴市场；TCL的生产基地在中国和亚洲，他们的生产基地在欧洲和北美