更多地还是一种投资拉动型、数量型增长，在最近10年时间里，石药的总投资额度高达40亿元，其中20亿元来自资本市场，10亿元来自企业自我积累，银行贷款只有10亿元。每一次从股市上融来一笔资金，就投一个大项目，项目做好了之后，就有了再到股市上融更多资金的机会、声誉和实力，如此往复。今天石药的维生素C、7-ACA、头孢菌素和国家第四个一类新药恩必普等项目，都主要得益于资本市场的支持才最终建成。可以说，没有资本市场的支持，也绝对不会有今天的石药。由于投资项目的拉动，2005年到2007年，石药又将迎来一个高增长期。

　　问：国内医药界真正成功的并购非常罕见，个别名义上成功的并购只是合并报表，而石药7年前并购的秘密是什么？

　　蔡东晨：成功并购是石药壮大的又一个“关键点”。其实，作为四种长大的路径之一，并购与自我积累、多元化和异地扩张一样难，其难度不在于并购，而在于成功并购。

　　在1997年通过“四合一”合并而成的石药集团，其合并无疑是成功的。2003年石药的销售额、利税、利润，与集团合并之初的1997年相比分别增长了3.4倍、6.4倍、10.7倍。现在回头总结，起始于7年前的合并能够真正成功，除了市场路线的正确之外，还得益于组织结构的调整，石药集团将下属公司的重大事项决策权、人事权、资金调度权统一上移到集团，各下属公司“可以各自为战，但决不能各自为政”，从而真正实现了集团公司的集约效应。

　　20年的掌舵智慧

　　问：在最近20多年的商界历史中，有颇多慷慨悲歌之士，有的人因为改革未能成功而最终转投他人，有的人因为经济诈骗而锒铛入狱，有的人因为没有能力适应和驾驭商业潮流而湮没在历史的风尘中。石药的20年你是怎么样走过来的？

　　蔡东晨：能在一个企业掌舵20年的前提，是把一个企业做好、做长久。1984年，我领导的企业是一个40个人、29万资产的连续亏损12年的小厂，如今我领导的企业已经登上了行业销售额第四、利润额第一的座椅。我自己至今是否还适合领导这家企业，商业业绩是最有说服力的。

　　志愿长期或者终身在商界发展，是执掌一个企业20年的必要条件。可能有不少企业家有领导企业持续经营20年甚至更长时间的能力，但并不是所有的企业家都有这样的志向，尤其是国企的企业家，很多人在合适或者一些特殊时机向政界发展了，其结局可能是“政界多了一个优秀的官员，商界少了一个未来的领袖”。

　　问：国有企业面临着一个“59岁现象”，今年你50岁刚出头，你如何看待这种现象？

蔡东晨：企业做得好，但不要因为“没有把持住