陈说，在跨国公司做一个地方的负责人最重要的角色是一个沟通者：把总部的文化和企业理念同当地的特点融合起来，当然完成这些更多的需要总部的理解和支持。

    整合微软中国

    2003年，陈永正空降微软中国面临的形势并不轻松，第一个需要他处理的问题就是如何处理和唐骏的关系，两个人如何切分微软中国这个权力的蛋糕。

    唐骏，这个被微软鲍尔默称之为“伟大的人”，在中国连续几年的销售业绩是出色的，这奠定了唐“微软中国强势总裁”的地位。基于此，陈永正和唐骏两人一直尝试着以某种方式继续合作，不过蛋糕切来切去两个人都找不到满意的答案。两个强势的人必然不能容忍对方的强势，2003年10月17日，陈永正快刀斩乱麻，重塑微软中国区管理架构，直接接管市场、财政等大权。

    对于陈能被微软相中，以前有很多猜测。很多人认为，陈过硬的政府关系起了重要作用。不过据陈身边的人说，微软总部力挺陈永正的真正原因，是他向总部提出了自己的微软中国发展战略，这一战略看重的不是一年两年的眼前销售业绩，是五年十年的长远利益。而在历任微软中国总裁的眼中，微软中国更像是微软在中国的一个销售部门。

    在重新规划的发展战略得到总部认可后，陈对微软大中华区进行了大刀阔斧的改革。原有的中国区、香港区、台湾区，在大中华区内按业务设立七大事业部，与微软总部七大事业部顺利对接。以前中国区和总部隔着大中华区、亚太区，现在陈每月向总部直接汇报工作。此外，中国区微软原有的各自为政的亚洲研究院、全球技术支持中心和微软中国公司，全部归“微软中国小组”统一协调领导。陈是领导小组组长，微软全球高层直接参与中国事务的决策。

    地方合作策略

    把唐骏风光“嫁到”盛大之后，陈首要的任务就是提升中国区的销售业绩了。尽管微软总部给了他一年的适应期，绩效的考核也不单单看销售成绩，还要参考客户关系等等，但“销售做不好我还是要走人的”，陈永正对记者很坦白。

在市场正版化环境不成熟的情况下，微软在中国的销售是出了名的难做。微软要想在中国改善形象取得发展，