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    “我们还制定了组织架构变革计划。例如，设定了一个调查职业贪污腐化的职位，直接向审计委员会负责。同时审计团队规模成倍扩大，负责人直接向审计委员会汇报工作。此外，负责审核所有企业管理流程的部门负责人，由董事会任命并向其负责。”布莱因说，“在过去的两年半中，我们做了很多关于企业文化是什么、公司的管理是什么的培训，而这以前从来没有做过。”

    与科兹洛夫斯基不顾后果的巨额财务预算做法相比，布莱因的风格是偏向于冷静与稳健。总部豪华停车场、百万美元的生日宴会、高管人员8位数的奖金等都在布莱因时代全部消失。

    另外，他还关闭了300条产品线，裁掉了近1000名员工，同时又以21亿美元的价格卖掉了27个下属企业。“当我们分析如何使企业以更低的成本变得更有效率时，关停产品线、削减一些管理人员都是必要的措施。”布莱因解释说，“至于卖掉企业，完全是根据公司的战略发展需要来做出决定的，标准是是否会给公司未来的利润率产生推动作用。”

    相比于2002年的困难时期，泰科的现金流到2004年超过54亿美元，而公司目前的债务只剩不到160亿美元。

    持续推进

    布莱因的座右铭是“要做好工作，我们必须每天都从处理繁杂的事务工作中脱身”。他的喜好是与自己的孩子们一起做运动。这位来自社会低层的经理人，从1978年作为一个销售员到被摩托罗拉任命为首席执行官，只用了22年时间。

    在一次董事会会议上，布莱因告诉目瞪口呆的摩托罗拉董事，公司应该大刀阔斧地全球裁员6万人，而当时的摩托罗拉也不过只有15万名雇员。一番争议后，董事会同意了他的计划。就在这个时候，猎头找上门来，询问布莱因是否愿意成为泰科的新CEO.

    查看泰科的财务状况后，布莱因确定泰科拥有非常好的前景。虽然泰科有非常严重的流动性问题，但他自信能解决好这些问题。正如他所说的，已经发生的事情只是历史。

    从目前来看，布莱因面临的最大挑战是在处理核心业务与并购业务二者之间取得平衡，也就是重点投资核心业务还是继续进行并购。科兹洛夫斯基善于并购但并不擅长企业间的融合，而布莱因则对公司的融合工作非常得心应手，但对并购之前很多需要处理的问题有些迷茫。

    目前，泰科的产业结构非常合理，布莱因声称他正准备寻找合适的收购目标，但仅限于对现在企业产品线具有补充作用的企业，“我们并不准备在产品线上新增一些角色。我们将扩大电子领域，这是朝阳行业。”

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