励志语录 > 励志故事 > ：易春雨：TCL新兴市场的布道者是由一生祝福网(www.13zhufu.com)为您精心收集，如果觉得好，请把这篇文章复制到您的博客或告诉您的朋友，以下是易春雨：TCL新兴市场的布道者的正文：

　　易春雨：新兴市场相比于欧美成熟市场，是一个高速增长的市场，同样是一亿人口，欧美市场的彩电销量是新兴市场的三到五倍，所以，它还有两到四倍的增长空间。

　　成熟市场是高度统一的市场，市场需求、商业运作、税务法规都很统一；新兴市场则是高度分散、两极分化，在不同区域间往来，有时空穿梭之感。从俄罗斯到印度，从印度到越南，从越南到南美，感觉都是完全不一样的；但在欧洲和北美，则没有太大的差别。

　　两者的风险也不一样。在欧美市场，主要是对消费者的责任风险和法律风险；在新兴市场，则是难以预料的政局不稳、经济动荡以及合作者的风险。

　　操作手法自然也不同。在新兴市场，商业模式处于初级阶段，TCL会直接参与一些商业运作，与合作方共同开拓渠道，这既是挑战又是机会。在欧美，商业模式早已完备，比如沃尔玛、家乐福谈的是系统合作，只需要你的质量保证及交货准时，如果订单晚一个星期，产品价格必须大打折扣；但在新兴市场，谈的是单笔生意，交货晚一点，客户可能也会发牢骚，但不会大打折扣。

　　《第一财经日报》：在中国的家电企业里，TCL是第一家在海外自建销售网络的吗？自营销售渠道很困难，您有哪些经验可以与同行分享？

　　易春雨：TCL不是第一家，在俄罗斯、越南、印尼，有同行比我们早涉足两三年，但目前无论从网络覆盖范围、精细程度、经营效果还是在当地的品牌效应看，TCL毫无争议是做得最好的一家。

　　这与TCL的战略眼光、决心有关。TCL国际化最早的原动力，在于转口贸易的失败。1998年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。这场风暴使TCL认识到，以香港转口贸易作唯一出口方式不行了，必须去前面深度掌控市场。

　　TCL与其他国内同行一样，后来都遇到很多障碍和困难，但TCL这一战略从来没有动摇过。我们有的同行去得早，遇到困难也撤得快，他们没有认识到这是构建未来竞争力的关键。

　　TCL在新兴市场的成功，还离不开TCL的文化和团队。海外的区域主管做到一定程度，很容易在没有后方监管的情况下而偏向，有的把公司的事业变成自己的事情，甚至成为原来公司的客户。TCL海外事业部的区域主管，个人突破能力都很强，但从没发生过这样的事情，这是因为TCL的企业文化。

　　有一点很关键，我们在管理体制上进行了创新。一个主管到了海外，面临很多不确定因素，个人再聪明、再有经验也难免挂一漏万，TCL在香港或者深圳后方的职能部门，由五六个经验丰富的人组成“作战室”，他们一对一地盯着前面的分公司，控制着海外前线运作的关键点，在战略、人事、财务上，与海外主管同步决策，前面的人打仗，后方的人指挥。

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