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　　目前电子消费市场竞争空前激烈在轰轰烈烈的2001彩电价格战中，许多厂家都进去了，但我的前提是：降价不能造成内部亏损。为了长期在中国的策略与地位，我们要弄清楚到底谁是真正的竞争对手，如果确认竞争对手降价了，那我们也只好适当的调价，从整个价值链，包括成本到销售的各个环节来调整。但飞利浦去年家电是盈利的，我们的价格不领先，但保持了价格的竞争力，保持成本的平衡协调；同时在2001年我们在DVD方面全面实现了产品开发与生产百分之百本土化，产品竞争性加强了。在显示器方面，我们更是一如既往占据了稳定的市场份额。

　　飞利浦去年推出了高端产品是调整策略的结果

　　彩电目前的挑战不言而喻，包括国外的许多品牌，而DVD产品最大的竞争对手是那些本土企业，他们熟悉本地的市场，有强大的关系网络，在制造成本，销售渠道等方面有很大的优势和灵活性。去年我们跟着亚太区的步伐，把彩电调整为高端产品，重新创造了可进入市场的渠道，同时内部组织架构的扁平化，与消费者拉进距离，调整了人员和市场，组织了公司员工的培训。

　　客户的忠诚度会延伸

　　如果一个客户认可了你的显示器的售后服务，也会考虑相同品牌的其它产品，所以我们在产品质量、产品品牌和售后服务方面一个环节也不能放松，如何实施行销策略，找到适合自己消费群体的忠诚客户，再把这些客户转变位公司资产是目前公司议事日程中很重要的一个课题。企业内部的掌舵者

　　坚信“企业以人为本”

　　谈到“人”，薛总颇为引以为毫,飞利浦对骨干员工不惜重金培训，却不担心自己培养的员工跳槽，问到这个，薛总说：“只要公司提供的环境够好，待遇够高，发展前景可观，我是不担心员工会跑掉的。不是每个人都可以成为总经理的，如果一个员工有了好的去向，我应该祝福他才对。同时，在我的管理结构链中，知识与技巧的传递不是靠一个人就能够带走的。”如此大度的总经理，是飞利浦员工的福分！

　　“今天你可以把厂房都撤了，只要你的员工留下来，你就可以东山再起。这句话我一直铭记在心！”——薛总补充道，“因为一个领导者是否成功，主要看他走后是否留下一片森林！”

　　我是一名掌舵者，就像一首船在航行，我只需要把握航向，前提是划船的员工本身就是最好的，这首船才能顺利航行！

　　在大陆，我每天都在不断的学习与自我改进

　　台湾实在是个小地方，时间长了几乎所有的人和事都已经按部就班地运行，而来到大陆，因为文化背景的差异，个人必须学会应对进退的方式。所以我来到大陆最大的成就来自于个人的学习。

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