经观察》：从理论上来讲，西方走过这么多年，他们的东西应该一定比我们的先进，难道不是学习和克隆他们的东西就够了？

　　施振荣：在理论上讲，可以借用他的能力，但不能借用他的老模式。

　　如果学习IBM、索尼、三星，失败是一定的，因为总是跟在人家后面。

　　如果把市场放在中国，可以按照西方的道路走，把他成熟的管理和运营经验应用到大陆市场，这会比老外更有效。

　　但把这一套用到国际市场上，没有自己更优秀和独特之处，怎么和人家打？你永远跟在人家后面，而人家比你更熟练、规模更大，怎么能赢？有自己更独特、优秀的东西，才有打胜的机会。

　　在大陆并购的海外企业中，如果老外坚持自己的想法，也一定会死掉，事实已经证明他那一套在市场上不管用。

　　《全球财经观察》：所以您走出了自己完全不同于欧美日本的第四种国际化模式？

　　施振荣：是。宏基在欧洲就成功了；在美国，我没法说服老美用宏基的模式，所以失败了。

　　大陆企业国际化应具有中国特色

　　《全球财经观察》：现在，大家都在走国际化的道路，这条路到底应该怎么走？

　　施振荣：国际化通常有两条路——靠产品优势或者管理当地化。日本是靠产品国际化的代表，以前索尼的产品就很有优势。管理国际化是指管理的当地化。这一点，大多数人都没有做好，包括日本人。

　　《全球财经观察》：宏基走的是哪条路？

　　施振荣：宏基早期是靠产品的优势，现在靠的是国际化管理的优势。不过，这个要很长时间，对大陆企业而言，没有20年时间无法成功。

　　《全球财经观察》：中国企业要想实现国际化，他们的优势在哪里？比如已经走上国际化道路的TCL。

　　施振荣：TCL的优势很有限。它走国际化，某种程度上是不得不这么做。因为产品没什么优势，只有靠不断扩大规模来取胜。

　　《全球财经观察》：那应该用什么样的模式？

　　施振荣：应该是有中国特色的模式。当然，这个模式长成什么样，我也不知道。

　　《全球财经观察》：宏基模式是不是适用大陆？

　　施振荣：当时的背景不同。

　　《全球财经观察》：现在，大陆企业国际化有联想和TCL、海尔、格兰仕3种模式，您怎么看待这3种模式各自的优劣？

　　施振荣：模式越多越好。不但可以同时有多条路探索，又能节省时间。将来如果有一个企业的国际化成功了，也不能说大陆的国际化就成功了，得有一批企业。多试，早试，早交学费，将来大陆国际化的成功模式也许就从这3种模式中产生。

　　《全球财经观察》：那是不是说企业都应该尽早去做国际化？

施振荣：对单个企业来说，在实现生存的前提下，可以拿自己的一