部分业务去做试验。

　　《全球财经观察》：那您怎么看联想和TCL的国际化，他们是大陆这两年国际化最有影响的案例，而您却批评说联想国际化走得有点快了。

　　施振荣：坦率地说，TCL的国际化也走得有点快了。

　　《全球财经观察》：最近，TCL和阿尔卡特的合资公司宣布分手，TCL在手机业务方面的国际化被认为失败，TCL和法国汤姆逊成立的彩电合资企业也面临整合难题，他们应该怎么办？

　　施振荣：事情已经决定了，后面的问题是如何找出重点。

　　现在可以做的，是先在某个方面成功，然后将这个点逐渐放大。不要指望整个一下子成功，那反而更容易失败。

　　《全球财经观察》：这些国际化企业背后，多多少少都有中央或地方政府的推动，大陆对此批评很多，认为企业的正常经营秩序被打乱，您怎么看？

　　施振荣：政府推动也没什么，早走早交学费。

　　国际化要找到利益共同点

　　《全球财经观察》：不管怎么说，TCL、还有联想，都已经走上了国际化之路，并且在并购中实际上出现了一些问题，该如何找到重点来解决这些问题？

　　施振荣：我觉得最关键的是国际人才的有效管理，包含给他们提供他们需要的组织、有效的结构，调整不具备竞争力的组织结构。

　　《全球财经观察》：东西方文化间存在着巨大的差异，在这种背景下，如何实现国际化人才的有效管理呢？

　　施振荣：找到说服点，形成大家的利益共同点。

　　《全球财经观察》：宏基当年如何解决这个问题？

　　施振荣：宏基的模式在全世界也是唯一的，整个宏基实行的是大面积分红，包括普通员工和管理层，甚至包括被收购企业的员工和管理人员。这样就不分彼此，我中有你，你中有我。

　　《全球财经观察》：这就形成了一个利益共同体。

　　施振荣：是很重要的一个利益共同体。但宏基的问题是，以前宏基有很多利益共同体，新加坡一块，墨西哥一块，台湾一块，但都很小，打不过人家，我把他们重新整合，全世界成为一个利益共同体，这样就更厉害了。

　　《全球财经观察》：这种利益共同体有什么好处？

　　施振荣：宏基员工的忠诚度是世界上数一数二的。当年宏基再造，虽然也有员工流失，但大多数员工还是留下来了。

　　《全球财经观察》：这和现在大陆不少企业实行的股权制、期权制是不是同一个意思？

　　施振荣：是。但大陆没有深入分配，激励动因里面只有权力，没有利益，很多经营者激励诱因不足。

　　《全球财经观察》：是不是说大陆企业也要让所有员工一起当企业的家？

施振荣：大陆不必这样。另一方面，在台湾，分红面有点太多，企业利润好的时候没什么问题，但当企业利润越来越