施振荣在十多年前，就在宏基内部推动群龙无首计划。也就是推翻大家长制度，让各事业部门主管作最后决策。一直到现在，智融集团还是采取共识团体的决策模式，如果没有共识，就尽量不执行下一步计划。大家会把意见都提出来，最后还是由负责主管拍板定案，施振荣会尊重主管的决定，不多干涉，但是主管要负担最后成败。

    这样的机制，有观察家认为，是宏基对市场反应迟钝的主因，但施振荣坚持，这是宏基后发先至的苦心。

    他二十多年前创业初期，就提倡师傅不留一手。所有的宏基员工，刚进公司，虽然没有很正式的培训，但是都会有丰富在职培训（on-the-job training）的机会。主管、员工可通过邮件，直接与施振荣反映工作问题。也会有资深主管主动带员工去拜访客户，言教及身教。

    不断制造企业大将，与施振荣不藏私的领导风格，休戚相关。每次只要跟Stan出去，都会学到很多一位主管表示。除了施振荣外，泛宏基大将如云：王振堂（宏基电脑董事长）、李　耀（明基电通董事长）、林宪铭（纬创资通董事长）、卢宏镒（智基创投董事长）、庄人川（智融美洲董事长）等，都独当大局。

    人性本善的聚财观

    他提倡坦诚、建立共识。外界对宏基有超高的诚信评价，使他们的生意，比较容易促成。正如杰克。威尔许（J. Welch）在《赢》（Winning）一书中表示，若不能开诚布公，基本上便是阻绝了聪明的构想、快速的行动以及优秀的人才尽展所长。它是个杀手。

    因此，媒体对他的评价，特别高。1989年《财富》杂志（Fortune） 将他评为与亚洲做生意不可不认识的25位人士；1996年初美国《商业周刊》评选他为全球最杰出的25位企业管理者（The 25 Top Managers of the Year）。1997年《亚洲周刊》 （Asia Week） 推崇他是台湾企业代言人。2003年美国有线电视新闻网（CNN） 《Talk Asia》节目，则形容他是一位具有远见的企业家。

    在IT业界20年、也呆过宏基电脑5年的禧达康资讯公司董事长张盛舒回忆，早年施振荣拥有高媒体知名度，在宏基做了许多管理者不敢做的事。基本上，当时的施振荣有被神格化的倾向，因此，动用他的个人魅力，可以化解许多内部矛盾。

    他在企业里推行人性本善。所以宏基员工常常给人一种学生型、友善、温和的印象。但是，他也尝过苦头。当宏基1989年上市时，很多人警告他，不能让主管持有可流通的股票。但是他不听，所以很多主管在宏基上市后，就陆续卖掉手中持股，去外面自创公司，甚至成为宏基的竞争对手。

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