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　　最佳CEO

　　执掌中海油之后，两年来傅成玉将重点放在了梳理中海油内部体系上。

　　从1982年到现在，中海油从拥有22亿元固定资产发展到现在市值几千亿元的公司，公司员工人数却从当年的3万人减到2万人，作为掌门人的傅成玉深知改革的艰辛。在人员的精简上，傅成玉坦言公司一直顶着很大的压力。上世纪80年代末90年代初，中海油砍掉职工技校，为此曾有员工到公司领导住宅区内烧花圈。

　　与给企业放权的改革不同，中海油的改革着重收权。过去中海油有几个大的地区公司，都是大而全、小而全。后来公司把销售权拿上来，资金统一支配，地区公司没有了投资权，这在一定程度上也和傅成玉的管理方针有关系。

　　在傅成玉看来，中海油一直集中精力发展主业，这是让他很自豪的。

　　从1993年开始中海油就把石油公司和服务公司分开，当时中海油提出：石油公司相对统一，专业公司相对独立，基地系统逐渐分离。而中海油也从来没有进入房地产、投资等领域。

　　正是因为在改革和整合战略等方面的突出表现，傅成玉被机构投资者研究集团推出的2004年亚洲股票市场报告评为全亚洲油气行业最佳CEO。

　　尽管着眼于公司内部体系的整合，傅成玉并不忌讳对外的并购。在此次中海油竞购优尼科之前，傅成玉对“走出去”战略曾有一番自己的阐释。傅成玉表示，“走出去”的目的，要紧紧围绕中海油的主营业务进行，而不是为了“走出去”而“走出去”。

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