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    分析师们认为，IBM之所以未能在服务市场所向披靡，主要有两方面的原因：一是服务市场很难形成规模效益，IBM虽有技术实力，但服务市场的“地形”限制了其优势的发挥；二是IBM本身在开拓市场过程中也出现了一些失误，执行不力就是表现之一。

    其他不利因素也相继浮现。不久前，德勤公布的一项研究结果显示，外包的结果经常难以达到预期，将技术服务或其他核心职能外包出去可能会带来损失，而不是实现成本节约。该公司指出，节约成本和提高效率是外包的首要目的，但在选择外包服务的公司中，约有1/3声称会存在隐形成本，更危险的是一旦承包商在获得合约后就会变得傲慢起来。有学者也指出，企业应该有选择性地将部分流程外包出去。

    不过，这一切都无法阻止帕米萨诺对IBM的业务结构加以改造的努力。1999年，软件和服务占IBM营业收入的54%，硬件约占40%。2004年，IBM硬件业务营业收入为310亿美元，占公司营业收入总额的12%。帕米萨诺领导下的IBM正在以前所未有的步伐“虚化”。

    像管理资产一样管理人

    在外界看来，帕米萨诺将IBM打造成一家以服务为主体的公司的思路已非常清晰。围绕着业务结构的调整，IBM的许多方面也都发生了相应变化，最明显的就是员工队伍和人才结构以及公司组织结构的变化。
 

    根据5月初公布的裁员计划，IBM将关闭10个数据中心（其中8个在欧洲）、59个服务办事处（其中50个在欧洲），另外还将在增长缓慢的日本裁员大约1000人。截至2004年底，IBM在全球共有员工32.9万名。

    在第一季度业绩公布前，IBM曾表示今年将招聘上万名员工，但同时也将裁减数千名劳动技能“难以适应公司新需求的员工”。新招聘的将主要是那些具有咨询、商业和技术综合素质的员工，比如IBM的工程和技术服务公司的员工数量增长就比较快，2003年初它还只有大约400名，到去年已超过1400人。无疑，帕米萨诺希望通过这样的吐故纳新，使人力资源能与公司的业务发展相适应。

    另一方面，人员管理也在变。IBM正在探索一套人员的供应链管理模式。1990年代，IBM的主要产品是有形的，因此其供应链管理的重点放在实体资产上，如半导体生产厂等。现在，IBM的重点变成了服务，人真正成为公司的最重要资产。据了解，该公司服务业务的从业人员大约在18万左右。如何管理好这些“资产”是一个不小的挑战。

    为此，IBM供应链管理部门正和人力资源部门一起，创造出一套新的系统来管理其劳力资源，更为有效迅捷地利用人力资源满足客户需求。它为员工制作了一种模板，使员工能按照共同的方式登记他们的技能。如果某个业务部门的某些职位需要某种专业技能，他们就能根据所登记的数据来寻找潜在员工，这也有助于公司更好地解决员工技能多余或短缺的问题。当能够满足需求的人力资源低于可接受的水平时，这套系统还能发出警报。

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