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    管理人员的培养也发生了变化。第一次听到帕米萨诺阐述“随需应变”的战略时，IBM全球人才副总裁唐纳·赖利就怀疑，当时IBM的经理队伍是否能与公司新的发展方向相适应。

    2003年春，帕米萨诺和其他负责领导力发展的人员认识到，要实施“随需应变”战略，就需要有新型的领导者——他们要像印第安战士那样，能敏锐察觉到环境的变化。为此，IBM聘请海氏集团（Hay Group）对33名被认为在IBM的“随需应变时代”最为优秀的经理人员，进行一系列的调查评估，目的是从他们身上萃取出最优秀的做法，在公司中推而广之。这些经理来自IBM在全球各地的各个业务部门，都非常出类拔萃。

    调查结果相当令人震惊。此前有专家预测，面对新形势IBM需要的能力中大约有1/3会与以前一样，1/3会略有不同，另1/3则是全新的。调查显示，这些经理人员对客户的理解发生了改变，他们不再把客户单纯当作消费者。IBM负责全球执行和组织能力的主管哈里斯·金斯伯格指出：“消费者与客户之间的区别在于，前者只是一种交易关系，而后者则是指那些公司与之建立长期关系，因此仅是把产品卖给他们是不够的。”IBM的员工必须成为值得客户长期信赖的伙伴，只要符合客户的最大利益，IBM甚至可以不鼓励客户购买新硬件或者让客户购买对手的产品。

    调查还表明，这33名领导者还很善于IBM所说的“协作性影响”。在一个极其复杂的世界里，可能需要不同的团体共同努力以解决客户的问题，以前老式的垂直思维方式和指挥与控制式的领导已不合时宜。比如，IBM副总裁弗兰克·斯奎兰特只有4个直接向他报告的部属。为了完成他的职责，他必须善于对其他人员施加“软影响”。他说：“每一天的每一刻，我都在运用协作性影响。如果我抱着这样一种想法：我是头儿，你必须做这个做那个，事情可能就会弄砸。”现在，赖利等人正在对IBM的经理们进行培训，使他们具备这些新能力。去年受训的是高层管理人员，随后，将有4000名经理接受这方面的培训。

    与此同时，IBM也在打破原先那种组织结构。过去50年，IBM在全球形成了一种“一母多子”的组织架构。它在100多个国家克隆了许多小IBM，每个小IBM都具有大IBM的许多职能，如总部、生产、研发等。它还组建了地区性的机构对区内的各家小IBM进行协调。

    现在，IBM正在打破这种结构。此次IBM的全球性重组被认为是一个重大变化，目的之一是废除地区管理官僚，给予地方销售和营销人员以更大的决策自由度，使他们能更迅速地采取行动。帕米萨诺5月20日对一帮华尔街分析师说：“今天我们正在向新模式——全球一体化公司演化”。

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