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    不过，在放权的同时，IBM也对某些核心职能进行了集中。比如它把客户支持业务集中到4个所谓的共享服务中心，分别位于马来西亚、斯洛伐克、西班牙和巴西。

    理想主义CEO的文化变革

    帕米萨诺被一些人称为职业IBM人。在过去近30年时间里，他在IBM先后做过营销、PC业务总裁，领导过IBM日本子公司，领导过IBM第一个服务公司，还当过前CEO约翰·阿克斯的助理。

    个人魅力和远见是他平步青云的主要原因。安涅克斯研究公司总裁鲍勃·尤杰维奇这样评价帕米萨诺：“他是个非常和蔼的人，能让人们心甘情愿为他效命，这是他最大的财富。与总是非常严厉的郭士纳相比，帕米萨诺用微笑和交往技巧来做事情。”他大学时的同学卡尔·科普也说帕米萨诺“受人欢迎、有魅力。他笑对所有人，具有让人一见如故的能力”。

    不论是在个性还是领导风格方面，帕米萨诺与郭士纳也有诸多差异。他亲自回复电子邮件——这种平民作风是他和他的前任们最大的不同。但在对待IBM的文化方面，新老掌门人却不乏相似。郭士纳上任之初，曾试图在文化上彻底改造IBM，甚至他不想听到人们谈论IBM的文化，他不去参观公司档案，也不要求下属给他讲IBM的历史。后来郭士纳回忆说，他当时认为IBM的文化已经与其创始人托马斯·沃特森所坚持的传统背道而驰，没有与时俱进。

    然而，郭士纳还是认识到必须尊重IBM的文化，因为不论是好是坏，IBM文化是非常强大的。在《谁说大象不能跳舞》一书中，郭士纳写道：“我开始明白，那种文化不只是游戏的一个方面，而是游戏本身。”他选择帕米萨诺这个“职业IBM人”接班就是考虑到帕米萨诺对IBM文化的了解。

    帕米萨诺是怀着惴惴之心走马上任的。当时，虽然IBM已从1990年代初的巨额亏损中恢复元气，但还远未达到它在20世纪近50年无可匹敌的统治地位。一些业内人士甚至认为，它当年的辉煌已一去不复返了。

    帕米萨诺决心再造IBM的文化。他正在打破盛行于IBM各个历史时期的帝国式的管理架构，这是一个艰巨的工程，绝非一人之力能完成。为此，他发动全体员工积极献计献策。2003年夏IBM举行了一次网上建言，让员工们通过聊天室发表看法。

    帕米萨诺也设法在IBM各部门中创造信任和团队协作精神。他说：“我们必须改变人们的工作方式，并对这种行为的改变进行奖励。”他用2003年奖金的一半（约300万—500万美元）设立了一个基金，用于奖励那些在团队协作中表现突出的高级经理。

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