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　　对于关系海尔发展战略大局的事情，张瑞敏有时候有些\"独裁\"，他做事的原则是：不讨论做和不做的问题，而只是讨论如何去做好的问题。张瑞敏决定将原来的\"联合舰队\"式结构向\"航空母舰\"式结构转换，物流、商流、资金流统一整合到集团。

　　1998年，海尔的流程改造开始之后，张瑞敏马上感到了来自高层一些人的抵触，本部长们就曾经当面问张瑞敏：\"集团原来说要成为一个联合舰队，现在说要变成一个航空母舰，那我们的作用在哪儿呢？\"本部长本能地感到权力被剥夺，而权力的背后隐藏着灰色的利益。一番抵触之后，海尔的销售业绩连续5个月下降。但是，一年之后，因为集中采购，仅采购一项就省了十几个亿，而且采购的分供方由2360多家减少到800多家，可以直接参与到产品的前段设计，质量和创新更加有保障，流程改造初建效果，高层干部慢慢理解了张瑞敏的良苦用心。

　　每个人各就各位，各得其所，而且你还要要求他各自为战，不能各自为政，这个很难。

　　组织架构的重新设计不是最难的，来自高层的普遍抵触也不是最难克服的阻力，对张瑞敏来说，最难的是流程再造之后，能否让5万名海尔人真正意识到自己是5万个\"小海尔\"，真正能够按照流程再造之后形成的市场链对他们的要求去做。张瑞敏自己也承认：\"每个人各就各位，各得其所，而且你还要要求他各自为战，不能各自为政，这个很难。\"

　　海尔对员工的评价体系针对个人而不讲究团队、针对即时奖惩而不讲究过程、针对结果定量评价而不讲究个人努力、态度和动机等因素，评价的规则和结果完全公开，以结果为导向，根据目标达成度、市场业绩来计算。员工工资、年龄、性别、学历、工龄等都不是报酬的基本决定因素，注重金钱的正激励和\"负激励\"，在人事升迁和变动上，实行竞聘上岗、动态转化，完全以市场的反馈为准绳。除此之外，还推行\"10%原则\"：每年选择最优的10％作为典型和标准，把最差的10％，第一年公司送你去培训，第二年如果还是10％，你自己花钱去培训，第三年还是10％就必须下岗。

可以看出，张瑞敏对于海尔员工的个人发展和定位是煞费苦心。但是硬性的充满竞争性的操作，每位员工能否承受？通过信息化改造，借助ERP和条形码，技术性的问题容易克服，但是\"人性\"的问题如何来解决？说白了，员工是人而不是机器，不会像机器那样只要设定了软件程序，机器就会完美无缺地去执行。况且，张瑞敏所想要的不仅仅是执行，而且在执行的基础上，每个人还要创新，这对每位