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　　有中文媒体说我要“不惜代价”、“发誓搞定”这笔交易。这话听起来很吓人。我不知道他们从哪里听来的。我除了在6月23日宣布竞购当天接受过中国国际广播电台的采访外，从来没有接受过任何中文媒体的采访。但我接受过西方媒体的采访。我说过“I am confident to win”——我有信心能赢，但怎么也翻译不成“不惜代价” 、“发誓搞定”吧。

　　5　即便买下来，能不能整合好？

　　“我们总体的管理水平还有差距，但等慢慢建好了再走，那咱们还来得及吗？”

　　《中国企业家》：近两年，中国企业的海外并购逐渐形成热潮。但是人们逐渐发现，完成收购容易，资金并不是真正的问题，真正的问题在于整合的难度。像联想、TCL都碰到这样问题。这也是人们对中海油的这次并购一个担心所在。你怎么看？

　　傅成玉：我先举个例子。前几年我们花了近6亿美元收购了西班牙Repsol公司在印度尼西亚的公司，接收了850多个正式员工，还有1000多临时工，还加上30多名外籍雇员。头两年我们只派了两个人过去，到现在也不到20个人，但是我们管理得非常好，四年不到，整个投资60%已回收完了。原来预计是32%。

　　按我们现在对自己的了解，中国企业包括中海油，在整体管理水平上，还达不到西方一流公司的程度。因为咱们的工业化还没完成，生产力水平还没到那个阶段，所以生产关系跃不过去。生产关系跟生产力是对应的。但是你不能因为管理水平还有差距，就非要等到将来什么时候才去做，等慢慢建好了再走，那咱们还来得及吗？你必须得两步并成一步，实现跨越式发展。那怎么走呢？

　　第一，要学会使用和管理人家的人，不要全靠咱们自己的人。咱们走向国际要学会用外国人，学会管理外国人。如果你把中国人都派过去，学西方公司的收购整合办法，把人家都赶走，把人家的系统都改掉，那你肯定会遇上大问题。我们要走自己的路，就是继续用他的管理层和管理体系。

　　第二，用他们的管理体系反过来改造中国的管理体系。有人说国际上的收购案70%是失败的，失败的原因是整合难，整合难的原因是文化不同。这只是表面现象，你看国际大公司之间是怎么整合的呢？他是把人家都踢开，用自己的体系、自己的人。

　　第三，国际性的大公司，在世界各地几乎都有它的作业。人家原来的公司不管好坏，他跟当地的文化是融合的，你是新来的当然不合了。你要换系统，要换人，和当地的文化、当地的法律都要重新整合，需要一个磨合期。我们则不然。我们不想一下子把他那套改了，我先派去几个人，而且还不去主事的人，我派当副手的人，干什么呢？学习。只要他那套原来的东西维持不变，就达到我的目的了。我观察1-2年以后，看清了在哪里我可以做得更好，然后再进行改进。

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