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　　“用价值代替价格”，是张跃颇感自豪的一个理念。以往，与其他所有产品的营销人员一样，远大的销售人员在说服客户时，也是说他们的产品是多么多么好，多么多么物有所值。事实上，无论是国内还是国际市场，远大的产品都要比同类产品价格高出30％以上，这在招标或推广中多多少少会有影响。现在，他们多半会先为客户出示一个产品使用的对比清单———这是同一城市同一区域相同时段电空调与远大空调的费用对比清单。据张跃说，每平方米每小时的费用，电空调要比非电空调高1～4倍。“这凸显了远大产品的价值。尽管这种作法实施时间不长，但已经使远大的营销呈现出良好势头。订单最多的一天，我们的销售额高达6000万元。”张跃说。

　　“我看不起机会”

　　张跃认为，远大自1998年开始，发展的脚步趋于缓慢，是因为原来的机会太好了。“华为就不同。整个华为都是在他们的规划下发展起来的，不是偶然的，不是靠某些机会。他们1996年开始做流程，开始规划国际市场，1995年开始规划新的产品。别人还没注意到3G时，他的产品就已经出来了。”

　　“我看不起机会。如果哪个企业是靠机会发展的，发展得再大，我都不屑一顾，因为总有一天，你会出问题。有时候，这些机会会让你丧失警惕、丧失斗志、削弱毅力。当机会褪去的时候，企业就面临衰退和死亡。”

　　张跃认为，跟华为相比，远大还没有什么核心竞争力。“只能说，我们是重视技术的。从产品的研发到制造，包括供应链的管理到售后服务，我们都做得很好。不是自我感觉好，而是口碑。要说有核心竞争力，那口碑就算我们的一个核心竞争力。”

　　没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，工人应3倍的努力，负责人则应10倍的努力———原东芝总经理土光敏夫的这句名言，赫然写在远大“品管楼”最显眼的位置，这既是张跃对自己和员工们的警示，亦是鞭策。他的目标，是到2008年，使远大的年销售额达到120亿元。

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