唐骏:4亿身价的秘密
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1999年5月的一个上午,微软中国区总裁吴士宏女士辞职。微软亚太区总裁罗麦克打电话给时任微软亚洲技术中心总裁的唐骏,问他有无兴趣,唐骏回答“不。”而等到2002年3月,微软(中国)总裁的位置再次空出来时,唐骏接受了。唐骏在上海微软创下的业绩为他2002年入主微软中国总裁一职提供了最好的理由。
剑走偏锋的管理变革
作为操盘手的微软中国总裁,注定是一个风口浪尖上的人物,但风口浪尖不一定要有翻天覆地的大动作,注重细节,在看似不起眼的事情上入手,这些体现了唐骏最擅长的四两拨千斤管理手法。
走马上任微软中国总裁后,唐骏做的第一件事不是给高层或者管理层开会(这样做就不叫唐骏),而是在发现了微软中国在公司氛围上有问题后,给全公司的秘书开大会——因为唐骏发现秘书们是影响公司氛围的很大因素。
开会时,这些秘书一直抱怨他们在公司里地位是最低的,唐骏说,“你们在公司里地位不低,我还没有给副总开会,先给你们秘书开,看你们的地位有多高,这说明我需要你们的帮助。我对公司氛围看不过去,想要改变整个公司的氛围,一个企业没有正气任何地方都可以体现出来,例如销售人员的办公室很乱,就像人一身邪气,没有正气。你们回去第一件事是镂野压□纠锼□械亩□鞫颊□硪槐椤□?/p>秘书们拿到了尚方宝剑,一天之内把所有的杂物清理得干干净净,所有员工一进到办公室,就觉得面貌一新。环境的整洁给了所有人一个暗示:公司的正气氛围要先从干干净净的环境开始实现。
业绩一直是说话的理由
在唐骏上任微软中国区总裁后,他交出的成绩单非常漂亮:在销售方面,是微软全球惟一一个连续6个月(2002年7月到2003年1月)创造历史最高销售纪录的公司。微软中国03财年(2002年的7月到2003年6/30)成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。
做一个好的管理者就像做一个高级的销售一样,唐骏认为最核心的价值是让员工(也就是目标消费者)认同,业绩也就随着这种认同而激发、提升。
没有人会否认销售部门是公司的利润中心,但销售人员同时也是最难管的一群人,如何让那些“大牌”销售服管、认同?唐骏的经验是做好他们的支持和后盾。
有一次,刚上任微软中国总裁的唐骏参加销售KPI指标会议,他看到金融行业的销售指标定了200万美元,唐骏说,“我帮你做什么事情,你就可以完成200万美元指标?”销售觉得很惊讶。唐
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