新东方的崛起与其强大的实战市场营销能力是分不开的。从创办伊始，靠免费讲座招揽生源到如今对品牌和产品全方位营销，新东方的成功实质上就是一系列营销的成功。2006财年，新东方市场营销费用达8212万元，占到总收入的10.7％。这样大力度的营销投入，让其他民办培训机构望尘莫及。

　　大规模的考前突击、补习，恐怕是中国特有的现象，但极为合理。中国英语教育是改革开放之后艰难起步的，一无传统、二无基础、三无师资。贫困地区的学生都是初中甚至高中才开始接触外语，他们的老师也不过是哑巴英语的水平。而中国大学英语教育还没定型，再说也不可能以托福、GRE考试为指针。仅靠个人努力，普通学生万难在“高难度”的国际化考试中取得理想成绩。新东方以通过测试为宗旨进行填鸭式强化培训，对学生提高成绩的作用明显。另一方面，托福这样的水平测试也有规律可循，且出题者对外人的窥探也未加防备。有上千年科举考试传统的中国人本来就非常善于押题、猜题，新东方“大师”们搞出的“全真样题”让美国佬看了都以为漏题了！对于一个有志于出国深造的学生来说，如果时间和金钱允许而不去考前辅导班突击一下实在是对不起自己。而新东方以其出众的效果和品牌成为这个行当的“形象代表”。

　　火热的英语培训市场为无资金、无技术、无背景的“三无”文科教师提供了致富途径，造就了一批百万富翁甚至千万富翁。早期的新东方实质上是一个“草台班子”，专职演员也好、走穴的也罢，都是凭个人能力登台征服观众，个人与学校间没有任何合同、档案、三险。俞敏洪则是这些演员的经纪人：搭台子、招观众、收钱，然后分给大家。

　　新东方做大之后，自然有了规范管理的需求。确立层级制度、签订劳动合同，学校的运营管理逐渐走向正规化。其间也难免人事变动、是是非非。俞敏洪自己回顾说：“从2000年底开始，一直到2003年底，是新东方发展历程中最痛苦的阶段。在各式各样利益、权利与人性的较量面前，新东方很多次都差一点儿崩溃。”渡尽劫波兄弟在，“残余”的元老总算还能够组成一个以俞敏洪为首的核心团队。走过了从个体户到合伙制到公司制、集团化的历程，现在的新东方董事会由俞敏洪（总裁）、王强（教育发展研究院院长）、徐小平（文化发展研究院院长）、周成刚（高级副总裁）、包凡一和钱永强组成。还有两位副总裁是陈向东和王修文，而至关重要的首席财务官由谢东萤担任。

2003年新东方组建教育