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联想刚做房地产生意的时候遭到一些人的大声嘲笑，这些反对的声音概括起来有两个理由：

　　一是认为是否具备能够转移到新行业中去的竞争优势是实施多元化的必要条件，联想人的经验仅仅局限在ＩＴ领域，有什么擅长的东西能够在房地产行业也发挥价值？凭什么做新业务？

　　二是认为专业化是普遍，是一般；多元化是特殊，特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，世界上大多数企业的多元化战略都是失败的，联想、海尔这些中国企业凭什么幸免？言下之意是即便联想这样的中国企业也没有资格做多元化。因此预言联想肯定要在房地产上栽跟头。

　　实际上呢，联想在房地产业务已经初战告捷，发展势头还不错；尽管海尔在ＩＴ领域斩获不大，但是在家电领域的多元化有声有色。

　　同样，当吴鹰的ＵＴ斯达康打开了小灵通市场，中兴、华为等公司相继跟进的时候，也有人指责华为目光短浅，为了短期的利润急匆匆进入一个业界绝大多数人都认为寿命只有几年的一个短命市场，而不是专注自己的业务；还有波导进军汽车业，做饲料的希望集团进入金融业……

　　当理论界极力劝阻企业不要踏足多元化的时候，反倒有越来越多的企业前赴后继实施了多元化战略，成功的案例不胜枚举；这里我们不仅要为多元化鼓掌叫好，还要为企业找出Ｎ个应该多元化的理由：

　　理由一：死等就是等死

　　为什么摩托罗拉等相当一批跨国公司在其他区域市场或苦苦挣扎，或表现平平，却往往在中国市场春风得意？

　　为什么没有任何行业经验的李书福能够造得出汽车？

　　为什么原本做饲料（听起来档次不高）的希望集团能够进入金融领域（听起来很光鲜的行业）？

　　为什么做实业的柳传志能够做得了投资？

　　一切的一切，就是因为中国的市场机会太多了，你现在不抓住它，可能永远都不会有这等在门口的机会了。为什么说中国的机会多，仅仅对比产业的细分程度，以及每个细分市场的企业数量就知道。我在牛津大学的时候，每年都会在门口收到几本牛津当地的黄页号簿；第一次收到的时候很吃惊，因为仅仅60多万人口的牛津城，其企业的数量几乎相对于北京1000多万人口的企业容量，可见中国市场的“空旷”，因此才会出现某些在欧美竞争不力的企业，到了中国市场便有机会呼风唤雨的情况。

　　至于某些管理专家劝阻企业远离多元化的主要理由，则是企业要紧紧围绕自己的既有核心竞争优势做事情，就像万科当年割舍非核心业务，而专注房地产的举动，否则就从管理理论上不通。

　　这简直是清谈误国！首先，多元化的新业务未必一定会远离既有的核心竞争优势，实施相关性多元化战略时往往会延伸企业既有的竞争优势，比方说海尔从冰箱到洗衣机、空调等的相关性多元化战略，不仅借助同样的销售渠道来面向相同的客户对象，而且还几乎完全转移了海尔在制造、人员管理、物流等环节的经验和方法。

　　其次，即便实施的是非相关多元化战略，从对欧美企业多元化业务十多年的跟踪结果来看，其业务存活率也远远高于单一业务模式。

　　根据英、法、德对100家大型企业10年的跟踪研究，人们吃惊地发现其实多元化业务要远远比单一业务发展稳定.

　　单一业务：一个业务占有95％以上的销售额（比如麦当劳）；

　　主导业务：一个业务占有70％以上但95％以下的销售额（比如英国石油公司）；

　　相关性多元化：没有单一业务的销售额超过70％，但不同的业务存在相同的市场或技术（比如联合利华）；

　　非相关性多元化：没有单一业务的销售额超过70％，不同的业务不存在、或存在很小的相同的市场或技术（比如通用电气）；

　　存活者：按照销售额仍旧存在于名单中；

　　稳定的存活者：沿用初始战略，继续存活于名单中。

　　第三，任何企业既有的核心竞争优势都是经历从无到有建立的过程，面对变化剧烈的行业竞争环境，不可能建立起某种竞争优势就试图死死守住，这样的死等只能意味着等死；而从历史的角度看，即便是在《财富》或《福布斯》排行榜上存活期很长的企业，也是在不同阶段做不同的事情，甚至是根本不同的产品。比如惠普从喷墨打印机到激光打印机到服务器，ＧＥ从灯泡到电风扇、发电机、医疗、金融等等；现在ＧＥ又进入电子商务领域，充分体现了与时俱进的灵活的战略思路。

　　理由二：占位即赢利

　　跑马圈地、抢占战略位置应该成为多元化战略的考虑因素之一。为什么雅虎要花上一个亿美金买下3721？难道雅虎自己做不了3721现在的事情？不是。就是因为你3721是先行者，占据了市场上的一块位置，为节省雅虎自己的市场开拓费用和时间，更重要的是为避免市场过度拥挤，所以雅虎要买下3721这家竞争对手。

　　中国的很多行业发展还处于很初级的阶段，比如汽车、比如房地产，看起来很拥挤，竞争很激烈，但是企业间的竞争往往只有价格竞争一种方式，实际上所有人还都有很大的利润赚，这还是在这些企业管理运营成本很高的情况下的利润。所以如果进入这些行业，占住了一个市场位置，就能够获得培养起自己的竞争优势，或者其他的机会。比如当年美国在线（ＡＯＬ）与联想ＦＭ365的合作，原因既非联想的网站做得有多好，也不完全是因为你是联想，而主要是因为你联想占住了一定的市场位置。

　　理由三：是逃生之术

　　由于没有核心技术和核心竞争力，很多国内企业在行业中的战略地位并不乐观。根据方兴东的说法，国内ＤＶＤ厂商每年30多亿的专利费超过了中国前10家ＤＶＤ厂商的年利润之和，英特尔在中国市场额外收取的不合理收入就高达57亿，远远超过了中国前十大ＩＴ厂商年利润之和，是联想年利润的5倍之多！微软在中国通过打盗版获取的收入达近20亿，远远超过了中国前十大软件公司年利润之和，甚至超过了中国前十大软件公司年收入之和。

　　尽管如此，这些没有什么竞争优势的企业仍然活得不错，原因还是因为中国市场的机会太多。面对竞争，不是所有的企业都应该在一个阵地坚守到底；一部分在原先的方向已经无法建立起竞争优势的企业通过多元化的方式，如果能在其他行业寻找资源的更佳利用途径，实现资源的更好配置，也是合理的选择。比方说联想最早是做贸易的，虽然从中赚得第一桶金，但是交易过程中担惊受怕闹得柳传志和李勤都留下了后遗症，反倒做联想汉卡一下子发展起来，并由此建立了自己渠道管理方面的优势。

　　四种获利方式

　　多元化业务的利润来源是什么？各业务是否必须独立生存？

　　某些人认为新业务应该跟既有的业务一样，独自产生利润，否则就不能算是值得进入的业务领域。

　　听起来很有道理，其实当企业拥有两个以上的业务时，看待利润的方式就应该发生变化，某些利润不是分别从各个业务中来的，而是从业务间的融合产生的。实施多元化的企业至少有四种产生利润的方式：

　　方式一：通过活动共享降低运营管理成本来获取利润

　　几乎所有产品同质化行业的竞争都集中在价格手段，因此成本的控制直接影响公司利润；设想一下，如果几种产品能够共享一些职能，比方说销售渠道、设计、市场推广、物流支持等环节，那么所有这些产品将拥有充分的价格竞争空间和利润空间。宝洁的尿不湿和纸巾业务就是由于共享研发活动和市场营销活动而获得成本优势；国内很多家电企业的产品线会逐渐扩张也是这个道理；不管是洗衣机、冰箱、微波炉，还是空调，都可以共享同一个营销渠道；其实不单是营销渠道，研发部门、物流部门的共享也同样可以实现。所以海尔、海信、科龙、格力等家电企业的产品线很长，经营成本也通过职能部门的共享而大大降低。

　　甚至不同行业的产品也能够实现职能活动共享；随着ＰＣ同质化趋势的发展，ＩＴ渠道和家电渠道也在整合，所以ＴＣＬ当年的ＰＣ业务就可以借助原家电营销渠道而迅速发展；而神州数码的渠道优势不仅能够卖ＩＴ产品，比如东芝笔记本，也能够卖消费类产品，比如手机。

　　方式二：通过转移竞争优势进入新市场获取利润

　　很多公司做多元化的基础就是认为自己具备了能够在新业务中也能发挥作用的竞争优势。比如ＰｈｉｌｉｐＭｏｒｒｉｓ公司从烟草进入啤酒行业，就是因为香烟和啤酒两种产品作为品牌价值比较重要的快速消费品，在营销模式上具有非常大的近似性，因此原有团队的经验和能力在啤酒营销中能够充分发挥，事实也证明该公司的新业务同样很成功。

　　不仅是营销环节的竞争优势能够转移，管理优势也可以转移。海尔当年通过输出海尔管理模式，往往只派去几个海尔的员工，几乎没有任何资金投入，就成功兼并了国内几家主要的家电生产企业。

　　管理优势的转移必须慎之又慎，因为很多管理经验带有某个企业以及行业的烙印，当把这些东西带入新业务的时候，要考虑是否会发生水土不服的症状。联想当年收购汉普，目前看来不成功的主要原因就是联想的收购思路有问题。柳传志当年说过，联想做投资，不仅输出资金，还输出管理，问题就出现在这里；ＩＴ行业的管理经验能否移植到咨询行业的汉普里面去呢？事实证明根本行不通。在联想既有的管理思路下，汉普已经从咨询业的第一梯队消失了。所以那些具备比较成熟的管理经验的企业在管理新业务时必须意识到一点，曾经在一个行业、一个具体企业证明成功的做法，未必会在新的竞争环境，新的行业中行得通；只有去除那些行业烙印，把经验提炼成方法，才可能在新业务中有效推广。

　　方式三：通过结构重组降低成本获取利润

　　对于大型公司，结构重组带来的成本降低往往比业务利润还高，因此也成为大公司经常采取的手段。其实推动惠普与康柏合并的主要原因之一就是惠普的ＣＥＯ卡莉－费奥瑞纳意识到，惠普和康柏公司仅仅通过合并双方大量重叠的业务和管理部门这一种举措，就能够大大降低新公司的成本，据测算，每年可以节约25亿美元的成本；从而在ＰＣ产品日益同质化的趋势下采取价格竞争策略时具备足够的转圜空间。

　　方式四：通过资本运作来获利

　　其实多元化战略的实施未必意味着必须参与所有业务的运作；从项目投资的层面来运作、看待多元化业务应该成为企业思考多元化的新思路。比如说掌控德隆系的唐氏兄弟，开始也会参与每一家所投资公司的业务运作和管理；后来意识到自己的优势并不在业务管理方面，因此专门成立德隆战略投资公司，正式以投资者的身份来运作多元化战略。

　　资本运作成功的基础不是看投资者是否具备所投资企业的管理经验，而是看是否对该企业所处行业，以及行业战略位置有清楚的掌握，从而在投资层面作出决定；因此可以想象，柳传志亲自参与的联想投资公司如果不能改变试图输出联想管理经验的认识，或者试图每投资一个行业就成为行业专家，会使联想的投资业务走很多弯路，做很多不必要的工作。

　　谁可以多元化？

　　当然也不是所有的企业都有资格和实力做多元化。你要看看是否具备下面的一些条件：

　　是否具备足够的资金。前面的图表数据说明主导型业务模式风险最大，就是因为占据三成销售额的某项业务就象长身体时饭量很大的少年，正是最需要资金的阶段；如果企业没有足够的现金支持，新的多元化业务会拖垮原有业务，就像史玉柱当年的巨人集团，尽管脑黄金赢利丰厚，但利润远远不够房地产的投入，最后双双壮烈牺牲。相反，即便是投身非相关业务领域，如果有充足的资金，也能够有机会发展。这个原则体现在麦肯锡等国际咨询公司用在给国内企业的咨询建议中，比方说将业务分成种子业务、重点业务、核心业务，其背后的假设之一就是利用核心业务的现金流来支持新业务的发展（联想目前的战略定位便是利用ＰＣ业务的利润来发展手机等新业务）；当然离开现金流的支持，这种三层战略的设计跟史玉柱当年没有区别。

　　新业务是否能够通过共享活动来获利。尤其是实施相关性多元化战略，能够共享的活动很多。当然，必须确定新业务的竞争领域之一是价格竞争，也就是可以在同质化细分市场竞争，这样才能发挥成本领先优势；

　　既有竞争优势能否移植到新业务中。如果没有管理优势，就必须具备资金和资本运作能力；

　　如果你不仅具备一个条件，而是几个优势，那么，就不要理会专家们说什么，放心地做多元化吧，商业上只能以成败论英雄。当你的多元化成功的时候，专家们自然会为你喝彩! 

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